miércoles, 8 de mayo de 2013

Elliot Jaques, José Bleger y el malestar en las empresas

Jesús María Dapena Botero (Desde Vigo, España. Especial para ARGENPRESS CULTURAL)



Vigo, 13 de marzo del 2013 (miércoles; 6:12 p.m.)

Recordado colega:

Continúo con lo prometido, con lo de lo Elliot Jaques, con respecto a los ejemplos de mecanismos de defensa socialmente estructurados.

Primero tratará de aquellas contra las ansiedades paranoides, que aparecen cuando el sujeto pone sus malos impulsos y su objetos internos en miembros particulares de una institución, cualquiera sea su función en ella, los cuales son seleccionados desde lo inconsciente; aunque, a su vez, se procure reintroyectarlos para absorberlos y desviarlos, lo cual puede ser fundamental en el análisis de las relaciones dentro del grupo y pone el ejemplo de un primer oficial de un barco, quien fuera de sus compromisos cotidianos, era juzgado responsable de muchas cosas que marchaban mal en su navío, sin que lo fuera realmente, de esa forma se lo consideraba la fuente de todos los problemas de la tripulación, de tal modo que, sus subalternos hallaban un alivio inconsciente al ubicar los males en ese primer oficial mientras el capitán era idealizado como figura buena y protectora.

Así las cosas, desde lo anal, toda la mierda recaía sobre el oficial, de quien se esperaba entonces que se comportara como una mierda, en el caso de que el hombre asumiera, de una forma masoquista, el rol esperado por el sadismo de la triupulación.

Ese proceso de desplazamiento puede verse en la red compleja que se establece entre países enemigos, que protagonizan un conflicto bélico, en los que el propio ejército es aplaudido por los miembros de cada comunidad en guerra.

De esa forma, los objetos malos y sádicos son puestos en el enemigo externo, de tal modo, que se liberan impulsos hostiles y destructivos al proyectarlos en los ejércitos contrarios y igualmente el sádico enemigo malo es combatido no en la soledad del mundo interno, intrasubjetivo, sino en la vida real, con la solidaridad de los camaradas, mientras se niega el sadismo del propio ejército, que se excusa como cumplimiento de una noble misión y el ejercicio de una obediencia debida.

Para explicarlo vuelve a la Paula Heimmann y su tesis de la introyección de objetos malos proyectados y de los impulsos correlativos a ellos, mientras el yo se disocia; de ahí que la identificación proyectiva e introyectiva resulten ser los mecanismos que se ponen en juego, para dar nuevas dimensiones al análisis freudiano de esas masas artificiales que son la Iglesia y el Ejército.

Mientras las defensas contra las ansiedades depresivas pueden jugar un papel en las dificultades de discriminación en grupos minoritarios, cuando una mayoría se considera a sí misma buena y condena a las minorías al espacio de la otredad, de lo deleznable, de lo que mucho tiempo después nos hablaría Rodolfo Moguillansky en sus obras, debido a la escisión del yo y del objeto, de las que nos hablara Melanie Klein, en su día.

Elliot Jaques nos advierte que sólo si nos ocupamos de los grupos minoritarios podemos preguntarnos por qué sólo ciertas minorías son elegidas como chivos expiatorios y otras no.

El psicoanalista canadiense piensa que los miembros de esas minorías perseguidas, esos chivos emisarios, no son ningunas flores de violeta, ni ningunas peras en dulce, sino que, a su vez, ellas albergan un odio particular hacia las mayorías, lo que corre parejas con el autodesprecio y la agresión retroflejada de sus ellos mismos, lo que tiene que ver con núcleos masoquistas y depresivos, de los que también las minorías pueden protegerse con defensas maníacas, del tipo de la negación, lo que puede constatarse en ciertas ceremonias de duelo, cuando se hacen grandes elogios del muerto, de tal suerte que se cumpla aquello de que no hay novia fea ni muerto malo.

Puede haber un sentimiento de culpa compartido, que se expresa en la idealización del difunto con la acentuación de los defectos de los deudos, lo que, a su vez sirve para aplacar los aspectos demoníacos que pueden ubicarse en el alma del fallecido; así hay la sensación colectiva de que los aspectos buenos del fenecido no han desaparecido con su muerte y que sus buenas obras perdurarán entre los sobrevivientes para, también así, liberarse de la persecución de espectros, generadores de culpa.

No sé si algo de todo esto ocurra con la muerte reciente de Hugo Chávez, de tal forma que las honras fúnebres apuntalen la disociación entre las partes malas y destruidas del objeto amado, para protegerlo y mantener un recuerdo eterno, para protegerse del caos interno, a causa del impacto de la muerte del ser querido, como defensas maníacas legítimas, mientras se va instaurando la elaboración del duelo y la reparación auténtica del objeto perdido, en un pasaje más lento por la posición depresiva, mientras se va dando una mayor tolerancia de la ambivalencia, mientras se fortifican los vínculos entre los miembros de la comunidad, sin que huyan despepitados como la soldadesca tras el decapitación de Holofernes.

Entonces, Elliot Jaques pasa a hablarnos de un caso, que se dio y fue estudiado en una empresa de metalurgia liviana, entre 1948 y 1951, a través de una labor, considerada por el autor como terapéutica, tras la demanda de ayuda por parte de algunos sujetos y grupos de la misma empresa, ya que había grandes tensiones en el interior de ella, lo que dificultaba el enfrentamiento de problemas administrativos.

La solicitud la hicieron a un consultor social, el cual funcionaría como terapeuta institucional.

Jaques nos hablaría del trabajo realizado en un departamento de dicha fábrica.

La empresa se llama Glacier Metal Company, la cual había empezado en el norte de Londres en 1899, como productor de metal blanco pero, para 1935, ya se había desarrollado dentro de ella un departamento de ingeniería, relativamente grande.

En 1942 se había traslado a Kilmarnock, en Escocia.

Jaques había sido contratado para ayudarles a mejorar la fuerza de trabajo y la gestión de realizaciones y dicho trabajo se prolongó catorce años más después de la publicación del trabajo de Jaques del que te hablo y, hay que tener en cuenta que Glacier Metal Company es el mayor fabricante de balineras en Europa, que emplea a unas cuatro mil quinientas personas en seis fábricas.

El proyecto se inició bajo el auspicio del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas con el fin de comprender por qué los trabajadores, una vez conseguían un trabajo allí, empezaban a perder interés en él y a ponerse en contra de las figuras de autoridad, lo que mejoró con el cambio de estructura empresarial hacia una más democrática, con la toma de conciencia de que cuando las relaciones grupales se hacen más satisfactorias, hay menos estancamiento, cuando los miembros de la empresa se hacen más flexibles y se permiten modificar sus puntos de vista.

Jaques trabajaría con el gerente de dicho departamento, quien era el líder grupal, de quien dependía un superintendente, a su vez responsable de cuatro capataces, cada uno de los cuales tenía un grupo de trabajo de diez a dieciséis obreros, quienes, a su vez tenían cinco representantes y dos delegados para hablar con el gerente sobre aspectos que afectaban al departamento; v.gr: el cambio de métodos en las formas de pagos por salario, ya que los operarios recibían un sueldo básico más un beneficio dependiente de su capacidad de producción, manera de pago que les resultaba poco satisfactoria, ya que llenaba a los trabajadores de incertidumbres en relación a cuánto recibirían de salario semanal y para la gerencia significaba un complicado cálculo de porcentajes y arreglos administrativos; se proyectaba entonces un cambio a salarios fijos, que era anhelados por todos pero era un deseo que no se podía instrumentar, por alguna razón.

Vino entonces un período de negociación, a partir de 1949, lo que empezó con un tono amistoso; los trabajadores estaban totalmente a favor del cambio pero no sabían si podían confiar en la justicia de la gerencia; no sabían si ésta maquinaba algo y, entre los mismos obreros, se daba una ambivalencia con respecto a sus representantes; parecían confiar en ellos y los urgían a la negociación pero sospechaban que pudiesen ser manipulados por la gerencia, sin tener en cuenta las necesidades de la mayoría de los trabajadores, a pesar de que el clima laboral era bastante bueno, animoso y se pensaba que los representantes hacían lo que podían por sus compañeros, que llevaban cerca de cinco años de estar trabajando en la empresa o quizás un poco más, lo que había dado lugar a un compañerismo bastante bueno.

Jaques plantea que hubo muchos factores de importancia en el análisis de la situación, sin que pretenda que haya sido completo.

Esos factores fueron los cambios de la organización ejecutiva del taller, en las relaciones interpersonales, en el personal y variaciones tanto en la situación económica como en la producción, cosas que se fueron dando en la medida que se iban dando transformaciones dentro de la empresa.

Los obreros habían disociado a los directores en buenos y malos; eran buenos, aquellos con los que trabajaban cotidianamente pero, se convertían en malos cuando se trataba de negociar con ellos. De una forma inconsciente habían proyectado sus impulsos hostiles y destructivos en sus representantes, al considerarlos débiles frente a la supuesta manipulación de los mandos empresariales, con quienes los operarios mantenían una buena relación cotidiana, que les permitía reintroyectar aspectos buenos de la dirección y preservar un objeto bueno intacto y aliviar así las ansiedades depresivas pero atacaban a sus propios representantes, lo que traía consigo una gran desesperanza, ya que se suponía que nada bueno podría salir de aquellas negociaciones y se identificaban con los compañeros más críticos, de tal manera que el grupo oscilaba entre las posiciones esquizoparanoide y depresiva, lo que se manifestaba en cierta rigidez en el mantenimiento de la sospecha y la hostilidad, así pudieran pensar que esta actitud no se justificaba plenamente.

Ante las ansiedades paranoides de los representantes, la dirección defendía su confianza en el conjunto de los trabajadores, lo cual también aparecía como una idealización de la clase obrera con el fin de aplacar a los representantes hostiles; tal vez, la idealización era una forma de lidiar con sentimientos de culpa, por el miedo a dañar a sus obreros a través del ejercicio de la autoridad, vivida como potencialmente omnipotente y descontrolada.

Los propios directores sentían que su potestad era mala y temían la retaliación por parte de los trabajadores, lo que reforzaba cada vez más la idealización y maniobras de aplacamiento en los encuentros con los representantes y mientras los operarios se pusieran más hostiles se ponían con sus jefes, éstos más los idealizaban y trataban de aplacarlos, en un permanente círculo vicioso, que los conducía a un impasse, a una sin salida.

Bueno, hasta aquí llegó mi cuento hoy, porque debo irme a la escuela milleriana de Vigo, pero mañana te seguiré contando sobre la descripción y el análisis de la fase posterior a la negociación.

Continúo con la fase posterior a la negociación en Glacier Metal Company; yo repaso y te transmito lo aprendido, que quizás te pueda ser útil para tu práctica sobre los malestares en las empresas.

Seis meses después de comenzadas las conversaciones entre obreros y ejecutivos de esa empresa, que, según entiendo, aún existe, ellas mismas, más que el problema salarial, fueron puestas en consideración; ahí fue posible observar los fenómenos transferenciales que se dieron y cómo fueron manejados en el grupo.

Allí se demostró que las actitudes de los obreros ante el cambio de sistema, no cambió sus metas personales ni sus índices de trabajo pues se sentían culpables cada vez que disminuían la producción proyectada, porque no pagaban más por la diferencia; con el objeto de disminuir ese sentimiento de culpa, los obreros se aplicaron una fuerte presión para mantener los tiempos estimados de trabajo tan altos como fuera posible y obtener una revaloración de los tiempos justos, que eran más difíciles de alcanzar aunque había fuertes resistencias a los métodos de evaluación del trabajo y los obreros sospechaban que podrían imponérseles metas muy difíciles.

Pero pudo observarse que era improbable que los miembros de una institución pudieran producir cambios sociales, que sirvieran perfectamente a las necesidades individuales y que, una vez emprendido el cambio, los sujetos tenían que adaptarse y cambiar ellos mismos para alcanzar los cambios que habían promovido.

El cambio social era algo resistido por los efectos sobre los sistemas inconscientes de defensa individuales contra las ansiedades psicóticas; una cosa era reajustarse a los cambios individuales que ellos mismos habían ayudado a promover, cosa bien distinta a las adaptaciones de los sistemas interiores de defensa para conformarse a cambios producidos por un agente exterior.

Entonces, Jaques concluye con Freud que dos procesos fundamentales operan en la constitución de las masas artificiales, el Ejército y la Iglesia, la identificación introyectiva y el reemplazo del yo ideal por un objeto, sobre el que, de acuerdo con Klein, se da un fenómeno de identificación proyectiva, de donde ahí se juegan y reproducen las relaciones más tempranas del infans con los objetos

Jaques expone entonces que, de acuerdo, con Freud y Klein, una de las fuerzas dinámicas más primarias, que empujan a los sujetos a la agremiación humana institucionalizada, como defensa contra las ansiedades persecutorias y depresivas y que, de una manera recíproca, todas las instituciones son utilizadas de manera inconsciente por sus miembros como defensa contra esas ansiedades psicóticas.

Así, las sociedades, proveen de roles institucionales, cuyos ocupantes son requeridos o llevados a aceptar los objetos o los impulsos proyectados en otros miembros.

Entonces, el cambio social se produce cuando las relaciones sociales se fantasean dentro de la institución y dejan de servir de refuerzo a las defensas individuales contra las ansiedades psicóticas; de esa manera, la institución puede reestructurarse, tanto en lo manifiesto como en el ámbito de lo imaginario, de tal modo que la estructura manifiesta puede conservarse mientras se va modificando la fantasmática, lo cual resulta ser todo un campo de investigación, con una gran lente de aumento, para ver la forma de operar las ansiedades persecutorias y depresivas y las defensas erigidas contra ellas.

Te cuento un poco quién fue Elliot Jaques; era un psicoanalista y psicólogo organizacional, nacido en 1917 y muerto en el año 2003, a los ochenta y seis años, quien desarrollo el concepto de organización requerida en contra de otras teorías en el campo del desarrollo organizacional y el trabajo que acabo de presentarte fue muy importante para observar la estrecha relación entre la tarea organizacional, sea esta la producción o la cura, con el inconsciente grupal, que tanto trabajaría René Käes, y como pueden actuar sinérgicamente o ayudar a distorsiones del juicio de realidad, de tal manera, que Jaques se convierte en uno de los adalides del estudio psicoanalítico de las organizaciones.

Para él, el equilibrio social se logra cuando el salario guarda relación con el tiempo discrecional del asalariado, como tiempo que el sujeto tiene para soportar la ansiedad por la incertidumbre frente a los resultados, lo que tiene que ver con la responsabilidad subjetiva y la capacidad de adelantar un proyecto sin conocer el resultado final, es decir, como diría W. R. Bion, en la capacidad para navegar por un archipiélago de incertidumbres.

Jaques había nacido en Toronto, Canadá, donde se educó y estudió medicina en la Universidad Johns Hopkins en los Estados Unidos de América, antes de recibir un Ph. D en relaciones sociales en la Universidad de Harvard; pero, durante la Segunda Guerra Mundial viajó a Inglaterra, donde permaneció durante el conflicto bélico con Melanie Klein. Fue uno de los fundadores del Tavistock Institute of Human Relations.

Y mira toda la bibliografía que tiene:

• The Changing Culture of a Factory: A Study of Authority and Participation in an Industrial Setting (London: Tavistock, 1951)
• Measurement Of Responsibility: A study of work, payment, and individual capacity (Tavistock, 1956)
• Equitable Payment: A General Theory of Work, Differential Payment, and Individual Progress (London: Heinemann, 1961)
• Equitable Payment (London: Heinemann, 1963)
• Time-Span Handbook: the Use of Time-Span of Discretion to Measure the Level of Work in Employment Roles and to Arrange an Equitable Payment Structure (London, Heinemann, 1964)
• Product Analysis Pricing: A method for setting policies for the delegation of pricing decisions and the control of expense and profitability (Carbondale, Southern Illinois University Press, 1964) [con Wilfred Brown ]
• Glacier Project Papers (London: Heinemann Educational, 1965) [con Wilfred Brown ]
• Death and the Midlife Crisis, International Journal of Psychoanalysis, 1965. (Artículo en el que me basé para la presentación de la película Habla Mudita en Alicante)
• Work, creativity, and social justice (London: Heinemann Educational, 1970)
• A General Theory of Bureaucracy (London: Heinemann Educational, 1976)
• Health Services (London: Heinemann Educational, 1978)
• Levels of Abstraction in Logic and Human Action: A theory of discontinuity in the structure of mathematical logic, psychological behaviour, and social organisation. (London: Heinemann Educational, 1978) with R.O. Gibson and D.J. Isaac [Editors]
• Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity (Oxford: Blackwell Publishing, 1994) [with Stephen D. Clement and Ronnie Lessem]
• Human Capability: Study of Individual Potential and Its Application (London: Gower, 1994) [with Kathryn Cason]
• Requisite Organization: Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century (London: Gower, 1997), el cual está traducido como:
• La Organización Requerida: Un Sistema Integrado Para Crear Organizaciones Eficaces y Aplicar el Liderazgo Gerencial en el Siglo XXI (Ediciones Granica, S.A., 2000)
• Social Power and the CEO: Leadership and Trust in a Sustainable Free Enterprise System (Greenwood, 2002)
• The Life and Behavior of Living Organisms: A General Theory (Greenwood, 2002)

Puede ser interesante seguir el estudio de su obra en el sentido del psicoanálisis organizacional. Algún crítico dice que ésta no tiene parangón para explicar el funcionamiento real de las organizaciones y que da bases firmes para el logro de cambios y mejoras, según lo revelaría su experiencia, de una forma relativamente económica y con plazos relativamente breves.

Su teoría de la organización requerida comenzó a desarrollarse a mediados del siglo XX en Inglaterra, durante más de veinte años, cuando se realizó la labor en Glacier Metal Company, con el auspicio de su presidente Wilfred Brown, pionero en la introducción del método científico en la administración.

Para Jaques, las organizaciones laborales son entidades reales, con unas leyes propias, que influyen de una manera determinante en el comportamiento humano dentro de ellas, ya que los sistemas inducen conductas, de tal forma que si se quieren cambios dentro de ella no hay que actuar sobre los individuos sino trabajar sobre los sistemas en los que están inscritos los sujetos singulares, con lo cual se obtendrán cambios en las actuación características más fuertes e inmediatas.

La organización requerida se da por la propia naturaleza de las empresas, que se fundamentan en la naturaleza humana, donde ha de procurarse una confianza mutua, para que no cundan recelos recíprocos, ni actitudes defensivas y egoístas, que atenten contra la productividad y la calidad de vida en el ámbito laboral.

La organización requerida tiene un desarrollo propio y debe basarse en un conocimiento objetivo, que apunte a la subjetividad con todas sus variaciones, con el propósito de alcanzar un clima de confianza.

Yo no tenía idea de esta nueva teorización de Jaques pero de oído, hicimos algo que pareciera ser basado en ella, cuando trabajaba con Mario Sánchez Rengifo, Luz Marina Escobar Gallo, Ruth Ospina Salazar, mi esposa y Luz Mary Restrepo de Bernal en Odres/Aleph, cuando desde una organización estatal nos solicitaron ayuda para un departamento en el que había una pésima relación entre la jefe y sus subalternos, situación que evaluamos, después de que el doctor Sánchez diera una charla sobre la desnaturalización del sufrimiento en las instituciones.

Evaluamos la situación y la sometimos a un análisis diagnóstico en nuestro equipo, con lo que concluimos que debían hacerse dos grupos pequeños, de ocho miembros, de hora y media, con una frecuencia semanal y cada mes hacer un grupo grande.

Luz Marina Escobar, coordinaba uno de los grupos, con la colaboración de Luz Mary Restrepo y yo, otro, con la colaboración de Ruth Ospina y el grupo grande lo coordinaba Mario Sánchez.

Trabajamos de febrero a noviembre, con un lapso de un mes de vacaciones.

Se nos había dicho que había una amenaza contra la vida de la jefa, que se sospechaba que provenía del sindicato de la empresa, ya que la acusaban de generar un mal clima laboral.

Al principio tuvimos que soportar las ansiedades paranoides del grupo, que nos veía como representantes de la política neoliberal, imperante en el momento pero, poco a poco, tales ansiedades fueron cediendo al trabajar el fantasma de la mujer fálica, puesto en el grupo en cabeza de la líder, a quien veían como una bruja, de la que eran completamente dependientes, con toda la ambivalencia del caso, asunto que también se trabajó.

La jefe asistía a mi grupo y, en algún momento, propuso que dentro de la sesión hiciésemos una dinámica, que ella había aprendido, no recuerdo donde, y yo autoricé esa actividad lúdica propuesta por ella, en la que todos nos entrelazábamos e íbamos formando nudos que acercaban nuestros cuerpos, lo que terminó convirtiéndose en todo un juego, bastante divertido, que aminoró las tensiones. Lo autoricé, porque como psicoanalista de niños no me asustaba lo lúdico, que podía ser interpretable o no, pero que pensé que podía funcionar como un fenómeno transicional, como los descritos por Donald Winnicott en Realidad y Juego.

Eso hizo que se fueran estableciendo lazos más vitales que tanáticos entre los empleados y su jefe.

Al final del año, la señora trajo emocionadísima, una carta del sindicato en la que la felicitaban por todo lo que se había hecho en ese departamento, en el que se había mejorado, substancialmente, el clima laboral, lo cual a nosotros nos trajo también una gran satisfacción, aunque nuestra investigación fue puramente cualitativa, sin poder medir el alcance temporal de la intervención con una objetividad matemática ni estadística, pero teníamos una prueba de la calidad de nuestro recurso por la capacidad de generar confianza recíproca, en la medida que también la señora hizo el cambios, al hacer el pasaje de una personalidad autoritaria a un gerente real, con un mayor grado de comprensión de sus subalternos y éstos se volvieron más autónomos. Así pasaba de ser una gerente formal a una gerente real, respetuosa de la creatividad y capacidad de resolver problemas de sus subordinados, sin dañarse mutuamente, de tal forma que cada sujeto pudiera desarrollar sus capacidades de una manera más plena y productiva.

Ahí pudimos comprobar, a la manera de Jaques, que cada sujeto tiene procesos mentales de altísima complejidad para resolver problemas que le genera el entorno, los cuales pueden ser potenciados, gracias al análisis del discurso grupal.

Es de tener en cuenta que después del trabajo de Jaques que te relaté, el hombre recibió patrocinios para fundar la School of Social Sciences en Londres, institución pionera en la formación de administradores de su tiempo, gracias a sus conocimientos en psicoanálisis, psicología, sociología, antropología social, economía y derecho.

Su influencia en Argentina fue grandísima y Jaques visitó ese país en reiteradas oportunidades, en proyectos de consultoría, formación de directivos organizacionales y en la capacitación de profesionales.

Su pensamiento sigue teniendo representación en varias universidades argentinas, gracias al reconocimiento de que su obra tiene bases científicas, para la descripción de los sistemas organizacionales y su influencia en el comportamiento humano, con la demostración que el incremento de la confianza recíproca conduce a una mayor productividad, con intervenciones cortas y relativamente económicas.

Y otro antecesor que tienes es un psicoanalista argentino, José Bleger.

Era un psiquiatra y psicoanalista nacido en la provincia de Santa Fe, en Argentina en 1923, quien muriera, demasiado joven, a los cuarenta y nueve años, en 1972.

Bleger había sido militante en el Partido Comunista, del que fue expulsado cuando publicó su libro Psicoanálisis y dialéctica materialista en 1958, y en 1966 escribiría un libro que se llama Psicohigiene y psicología individual, donde habla de la empresa como institución en la que pueden plantearse problemas muy serios en cuanto a la elucidación de sus objetivos y la aceptación de las tareas, a la par que tiene como objetivo fundamental un incremento en la productividad, que redunda en utilidades, de tal manera que pudiera servirse de un profesional de las ciencias Ψ, para trabajar en el campo de las relaciones humanas.

Tal profesional no debería ubicarse como agente o promotor de la productividad, ya que esa no sería su función profesional sino ocuparse de la salud y el bienestar humanos, en la creación de vínculos saludables y dignificantes, lo que, finalmente, redunda en la productividad y en los beneficios económicos, sin que por éstos se mida la eficacia de su tarea.

En ella, los psicólogos pueden hacer la labor de hacer procesos de selección sin convertirse en spychologues, para realmente contribuir a la psicohigiene, de la que hablaba Bleger, en el campo de la salud mental, donde el profesional de las ciencias Ψ pueda funcionar como agente social que promocione un mejor estado de bienestar, sin buscar el ideal utópico con el que la Organización Mundial de la Salud, define a ésta, que bien sabemos que se convierte en un imposible.

Bleger fue un aventajado teórico y hombre práctico, que de alguna manera hay que tomar como referente.
Bleger fue un gran docente, cuya obra alcanzó una amplia difusión en América Latina.

Su “nueva” psicología requería de toda una formación, en la que el psicoanálisis ocupaba un importante renglón, tomado desde una mirada dialéctica y materialista, en busca de la resolución de contradicciones.

Así podría surgir un psicólogo con un nuevo perfil, con un rol y un espacio definidos en el campo de la salud pública.

De ese modo, el psicólogo en la comunidad podía constituirse en agente de cambios sociales, de una manera armónica y progresiva, con su saber específico, lo que apuntaba a lo que Racamier llamaría psicoanalistas sin diván, abiertos a la salud mental comunitaria, en un momento en el que el problema de la salud y la enfermedad mental requerían una mayor elaboración puesto que se trataba de:

1. Mejorar la asistencia de los enfermos mentales.
2. Hacer programas de prevención y rehabilitación.
3. Accionar sobre la mayor cantidad de situaciones patógenas posibles.
4. Comprender la compleja constelación psicosocial que incide en la patogénesis.

Y estos asuntos los asumía desde una perspectiva freudiana tanto en lo clínico, como en el campo de lo aplicado, de una forma operativa, que analizaba las situaciones humanas de la vida corriente, que indagaba sobre los psicodinamismos y motivaciones inconscientes puestos en juego en las empresas, para mejorar su comprensión, a través de múltiples procedimientos, con una dialéctica de observación-intervención-observación, de pronto, una investigación-acción, en el sentido de Orlando Fals Borda, para lo cual podría ser benéfico el psicoanálisis de grupo y salir fuera del consultorio a la calle, donde ocurre la vida, pues como bien le decía Emilio Rodrigué a su analizante Tato Pavlovsky en la película Heroína, la vida ocurre más allá del diván, en el mundo real, en la wirlichheit freudiana, en el ámbito de lo cotidiano, en el mundo de la vida de los fenomenólogos.

Con ello, que Bleger soñaba con disminuir las probabilidades de entrar en el círculo infernal de los procesos del enfermar y en la caída de la prevalencia de enfermos mentales en la comunidad, con base en la búsqueda de un estado de bienestar, a la manera del propuesto por Keynes, con el fin de combatir el malestar social g,enerado por la Segunda Guerra Mundial, cuando se soñaba con un empleo pleno.

Otra cosa será lo que tengamos que hacer en un mundo donde ese sueño se deshace como un castillo de cartas, para poder hacer una adecuada promoción de la salud.

Pero volviendo a lo que Bleger habla sobre la empresa, cuenta un caso de un psicólogo que fue llamado para intervenir en una situación caótica que había parado en una huelga, sin que fueran claros sus motivos ni propósitos, puesto que la empresa pagaba salarios muy por encima de los convenios sindicales.

En primera instancia, el hombre trabajó con el cuerpo directivo de la empresa, donde se pudo detectar la estructura paternalista de la gerencia, como forma de seducir y aplacar a los obreros, lo que generaba una gran insatisfacción y malestar, por falta de identidad de los obreros mismos, quienes se sentían sometidos y dependientes; pero el cambio de esa estructura permitió el desarrollo autónomo del sindicato, con lo que se les daba un estatus definido a los operarios.

Bleger considera que, en la empresa, una estrategia fundamental es considerar al consultante no sólo como cliente sino como sujeto institucional, sobre el que hay que intervenir, lo que no hace que el profesional no se enfrente, muchas veces, con dilemas éticos, que deben manejarse, a pesar de todas las resistencias que se opongan y de los prejuicios establecidos.

Pero no se trata de ir contra la clase obrera pues pudieran darse deslizamientos en esa dirección, motivo, por el cual, siempre hay que tener en cuenta que nuestro papel en la empresa es con el factor humano de los sujetos que la integran, de ahí que Bleger haga todo un elogio de la actitud ética de Elliot Jaques, quien contaba con la aceptación de la clase obrera para trabajar como psicólogo institucional en fábricas y empresas, sin que los operarios tuvieran la obligación de devenir objetos de estudio, ya que se requiere de su aceptación explícita, que es indefectible.

Pero todo avance en la psicología no deja de ser mirado con una gran desconfianza; de ahí que convenga postergar el trabajo hasta que el psicólogo tenga la suficiente experiencia en el manejo de conflictos, de tal forma que pueda operar con seguridad, hacer buenos encuadres y contar con adecuados instrumentos técnicos. No se trata, pues, de improvisar.

Es de tener en cuenta que las mayores resistencias las encontraremos con las fuerzas sociales más conservadoras, para quienes los avances científicos, siempre resultan sospechosos, como ideas nuevas que pueden ocasionar, según W. R. Bion, cambios catastróficos, fantaseados por el establishment, el cual trata de fagocitarlas y destruirlas, para que no se tornen peligrosas; sin embargo, la izquierda del tiempo de Bleger, dentro de la cual, él mismo había militado, se hacía bastante refractarias a la intervención de psicólogos, considerados como verdaderos spychologues y valga el neologismo.

Bueno, con esto, me despido por hoy para continuar luego con otros comentarios.

Un abrazo,

Jesús


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